Как я потерял 15 млн. Разбор ошибок

В 2014 году мы запустили проект GreenSun Logistic, сделали сайт привези-из-китая.рф и начали таможить грузы не только для своего FMCG-направления, но и для сторонних заказчиков. Наглядный пример органической диверсификации бизнеса.

И вот через нас проходит заказ на сборный контейнер солнечных коллекторов. Нашли завод, провели его экспертизу, немного вникли в продукт. Интересный товар, такой пацанский — будущее, технологии, металл, экология.

Через месяц после растаможки тот же клиент обращается за вторым контейнером, уже побольше. Привозим, общаемся с заказчиком и понимаем, что рынок-то интересный: чеки большие, технологии в тренде, экспертность нужна высокая, спрос проявлен.

За неделю придумали свою торговую марку и набросали логотип GreenSun Technologies. Он с тех пор так и не поменялся: www.green-sun.ru. Взяли фотки у производителя, налепили свои логотипы в фотошопе и запустили распространение объявлений на 100 площадках по всей России. Подключили и Дальневосточный Farpost.ru и всероссийские площадки типа Tiu.ru.

Через неделю появились первые заказы. Самый большой из них был во Владивостоке, суммой под 700 000 по предоплате. С этого и начался активнейший рост бизнеса.

В течении будущего года мы зарегистрировали свою ТМ GreenSun Technologies. Создали отдел продаж из четырех менеджеров и руководителя отдела. Внедрили CRM-систему, описали бизнес-процессы компании и автоматизировали почти 70% всей компании. Подключили 8 800 для работы по РФ.

По маркетингу развернули 5 сайтов по каждому из продуктов, сделали всевозможные маркетинг-киты, листовки, буклеты и фирменный мерч. Наняли первого в моей жизни маркетолога и плотно занялись лидогенерацией. В день у нас была норма 50 звонков на менеджера. Около 10-15 новых заявок каждый день со всей России. Мы наконец-то стали ставить планы, выполнять их и жить в гармонии с экономикой.

Средний чек в b2c сегменте около 350 000, в b2b сегменте 450 000. Это заказы от 100 000 и до 1 500 000. Сработались с РосНефтью и сделали самый бомбический проект в РФ по отоплению целой нефтебазы в Вольно-Надеждинске. Взяли подряды на обслуживание всех их объектов в ПК в течении года.

Взяли на работу главного и младшего инженера, так как продукт требует работы головой. Разработали собственную рецептуру теплоносителя, который используется в системах солнечных-коллекторов и отопления. Запатентовали ТУ в Москве и начали изменять оборудование под климат России.

В общем, это был реальный рост. По крайней мере, конкурент, который был на этом рынке последние 15 лет, это прочувствовал. После того как получил наш отказ продаться ему, решил вернуться в 90-ые и поугрожать. Не помогло и это, и в 2015 он покинул Владивосток.

В конце 2014 года, влияние санкций на Россию за присоединение Крыма, докатилось и до Дальнего Востока. Работая с Россией мы начали ощущать это раньше, но курс доллара как-то сдерживался. А у нас все-таки полностью доллара-зависимый продукт.

В какой-то момент заказчики b2c начали отвечать менеджерам по продажам «посмотрим, какой будет курс доллара». В нашей CRM тогда было сделок где-то на 350 000 000. То есть, даже минимальная конверсия в 1% могла покрывать все расходы компании, но нет. Не было уже и такой конверсии.

Мы начали медленно и верно пожирать наши запасы, накопленные за время роста. А кризис начинал затягиваться.

Когда запасов практически не осталось, мы начали пользоваться ресурсами по привлечению денег, которые были и у банков и у наших товарищей. Сделали несколько займов, получили кредит и продолжали возить оставшиеся заказы или то, что заказали ранее.

Финальным гвоздем стал момент, когда мы сделали заказ и товар, фактически в пути подорожал в два раза. Производственный цикл товара составляет от 45 до 55 дней. Это тот самый момент, когда ты засыпаешь с курсом доллара 36, а просыпаешься только когда он стал уже 65. А ты ведешь работу в рублях, со средним чеком 350 000+.

Тем не менее, я чувствовал, что надвигается что-то страшное и по какой-то причине уже начал подготовку другого направления бизнеса — ВЭД. Он работал, а наши налаженные контакты помогали существовать этому направлению самостоятельно. Я снял офис, обустроил его и предложил своему партнеру возглавить то направление.

Директору по маркетингу, Тимофею, я предложил вместо того, чтобы расходиться, попробовать создать другой бизнес в сфере маркетинга и IT. Так появилась DVIGA.

За следующий год мы раздали бОльшую часть долгов с ВЭД-направлением. DVIGA разрослась с 2х человек и офиса в 18м² до 8 человек и офиса в 180м². GreenSun Technologies впал в управляемую кому.

Нужно было раньше признать, что GreenSun Technologies умер, ввести его в управляемую кому, а не забираться глубже в долги.

Я встречал массу людей, которых вклинивает на одной из стадий. Кто-то продолжает верить, что его близкий вернется, он просто потерялся. Кто-то в гневе на друга, который его предал. А другой в депрессии после развода. Ты перестаешь себе принадлежать в такие моменты. Ты не просто не эффективен. Ты не управляешь собой. А когда ты не управляешь своей судьбой — ей управляет кто-то другой.

Все это время, до 2018 года я держал руку на пульсе, оплачивал сайты, домены и вкидывал минимальные суммы на контекст, чтобы понимать, когда рынок снова проснется. И я дождался. Рынок сильно изменился, сжался в одном месте, расширился в другом. Но и я уже не тот босоногий мальчуган ;)

Сейчас 2019 год, у нас есть новые продажи, новые объекты, новые заказы. Заново развернули отдел продаж, CRM, переработали сайты, изучили конкурентов (кто выжил) и отношения с поставщиками. Вошли в Свободный Порт, стали Резидентами Технопарка Русский и запустили работу по развитию дилерской сети по РФ.